合作5年、积累120万用户后，赛力斯与华为对问界的经营分工作出新安排：从产品定义 、产品设计 ，到品牌营销 、渠道零售和服务体系 ，由赛力斯主导，华为终端继续参与赋能。
9月15日 ，问界汽车与鸿蒙智行同日发布说明 ，宣布问界在鸿蒙智行合作框架下探索新合作模式，实行品牌专属专营 。赛力斯集团董事、副总裁康波随后向《中国经营报》记者回应 ，将此次调整称为“体系的升级 、分工的优化” ，并明确问界仍是鸿蒙智行体系成员 。
眺远询问 董事长兼CEO高承远向记者表示，随着问界积累用户和渠道基础 ，双方合作正从早期产品共创进入品牌资产经营与专业分工阶段。车企承担品牌经营责任后 ，还需要与科技企业明确决策和协调机制，使产品规划 、技术迭代与用户服务能够衔接 。
百万用户后的品牌经营新安排
为何在此时推进专属专营？康波在回应中将原因指向了问界用户规模扩大后的经营需求 。他认为 ，百万用户规模对品牌经营的精细化和差异化提出了更高要求 ，高端品牌用户需要专属的归属感。企业希望围绕问界自身的品牌定位、产品规划和服务体验集中资源，提升渠道效率 。
高承远将此次分工与合作早期作了对照 。2021年双方联合推出问界时，赛力斯需要借助华为的技术和渠道开拓市场 ，华为则需要赛力斯的制造能力和汽车产业基础 ，验证跨界合作模式。在他的分析中，早期双方围绕产品形成高度协同的合作关系；随着品牌认知和用户规模逐步积累 ，车企进一步承担品牌资产的经营职责 。
在他看来 ，科技企业的作用也随之变化：早期更深地参与品牌从零起步的过程，形成规模之后 ，则需要提供持续的技术支撑 。车企能否承担品牌经营 ，与其自身已经建立的制造 、渠道和用户运营能力有关。
针对外界围绕赛力斯主导运营能力的疑问，康波给出的回应涉及企业自身的积累 。他向记者表示 ，经过新能源业务探索及与华为的合作 ，赛力斯已在产品研发 、智能制造、品质管控 、用户服务和品牌运营方面形成能力，问界累计交付已超过百万辆 。
其中 ，交付和售后服务早已由赛力斯主导。康波介绍 ，自品牌诞生起，双方就在联合业务框架下维持这一分工。近来 ，问界已布局超过400家用户中心 ，覆盖全国200余座城市 ，营销服务体系还包括补能 、社区运营及产品全生命周期管理 。
面对现有120万用户的权益保障问题，康波承诺 ，所有问界用户的既有权益及后续服务 ，包括OTA升级，均不会因新模式受到影响 。问界近期还升级了用户服务政策 ，推出小钣喷超时补偿等服务。
对于这批用户与后续产品研发的关系 ，康波提到，真实使用场景、需求和产品反馈会持续产生 ，可以反向推动产品定义 、技术研发及用户服务优化 。赛力斯将坚持“从用户中来 、到研发中去、再回到用户手里” 。
“问界的经营重点是推好车 ，把每一款产品长期经营好。 ”康波说 。问界现有产品已覆盖不同费用 带，后续将继续提升大单品经营能力 。至于新品类 ，他给出的安排是在巩固高端SUV市场的基础上 ，择机进入轿车、MPV及其他有竞争力的产品市场，集中资源打造具有规模效应和长期竞争力的产品。
浙江易阳非物质文化研究中心主任麻铠向记者表示，随着市场规模扩大 、经营体系逐步建立 ，车企会更加重视对品牌资产和用户运营的主导 。承担这一责任 ，需要落实到品牌定位 、传播口径以及用户承诺的最终决策权上 。
问界继续处于鸿蒙智行合作框架之内，品牌经营的决策机制也是高承远关注的内容。他指出 ，华为终端对鸿蒙智行体系的品牌调性有统一要求 ，赛力斯自身的品牌主张与体系内的品牌规范如何取得一致，涉及具体的决策优先级 。对此 ，他建议双方明确决策规则 ，并为可能出现的分歧设置解决机制 。
在高承远看来，产品经营还涉及与技术合作方的衔接。车企制定车型规划时 ，需要同步确定技术何时上车、哪些功能优先应用 ，以及后续如何更新；这些安排会影响企业的产品规划和市场节奏。
经营主导与技术赋能的协同边界
问界现有产品使用的华为技术包括乾崑智驾和鸿蒙座舱 。康波在回应新模式下华为如何赋能时，再次强调了双方的技术合作 ，并提及赛力斯持有深圳引望10%股权 。引望汇聚了华为智能汽车业务的多项核心技术 ，他表示，问界将继续获得相关技术 、产品及供应保障。
问界专属专营说明发布后，华为也在公开声明中表示：“引望将一如既往支持好问界的发展 ，并与问界一起全力保障用户的服务与体验 。 ”康波则明确 ，华为终端将持续参与问界的赋能 。
对于新模式下的品控标准，康波向记者介绍 ，问界现有品控体系由赛力斯与华为在5年合作中共同搭建 ，赛力斯依托超级工厂建立了端到端的数智质量管理体系，后续还将运用人工智能等技术持续迭代。高端产品及技术研发将继续遵循科技与豪华融合的“原生一体化”整车研发理念 。
技术持续供给之后 ，具体如何进入产品 ，是高承远提出的协作问题 。他将新技术上车的时间表 、功能优先级和OTA节奏列为双方应明确的事项，并提出品牌决策由赛力斯负责、技术路线由华为负责的分工建议。他同时建议通过协调机制 ，衔接产品定义 、技术应用和功能更新 。
麻铠同样关注技术供给与产品规划的匹配 。在他看来 ，赋能范围 、技术应用的优先级及响应机制都应明确，避免车企已经形成产品规划 ，而相应技术供给无法同步。车企承担产品经营责任 ，也要与技术合作方就上述事项形成清晰分工 。
这种分工还涉及车辆交付后的用户运营 。麻铠指出，专营渠道与鸿蒙智行体系如何协同，用户数据归属和使用规则如何界定 ，售后责任如何划分 ，需要在合作机制中明确。如果渠道和用户运营缺乏清晰边界，可能出现重复投入或体验不一致。
在渠道协作上 ，高承远建议 ，用户服务由赛力斯承担，同时与鸿蒙智行的服务标准衔接 。围绕专营渠道与鸿蒙智行体系的协作 ，各方应通过制度安排统一售后责任和用户体验标准 ，建立定期协调与数据共享机制，降低不同业务体系之间的摩擦 。对于数据的使用 ，麻铠同时强调 ，成熟的用户运营和数据合规体系，是此类合作能够持续开展的条件。
在高承远看来 ，问界的经营分工有其形成基础 。赛力斯与华为经历了较长时间的合作 ，问界已有百万级用户和相应的渠道网络，赛力斯持有引望股权也为双方提供了利益连接 。其他企业能否采用类似安排，需要结合自身能力和合作基础判断。
高承远给出的条件涉及合作双方各自的能力及彼此的利益连接：车企有完整的制造体系和渠道网络 ，能够承担品牌经营 ，科技企业则提供具有不可替代性的技术支持 。双方还须经过持续合作积累信任，并通过清晰的股权纽带稳定合作关系 。他认为 ，问界采用的经营分工具备复制潜力 ，但前提条件较为严格。
麻铠则将科技企业的技术输出方式列为另一项前提 。他指出，技术方案应具备模块化输出能力 ，能够服务不同品牌；车企自身也需要拥有足够规模的用户基础和渠道能力 ，独立承担品牌经营 。双方可以通过清晰的股权或契约安排稳定预期，并明确用户运营和数据使用规则。
在麻铠看来 ，这类分工更适合已经度过生存期、进入体系化竞争阶段的跨界合作 。如果车企的经营能力与技术合作方的供给能力不能匹配 ，可能出现车企主导经营却与技术脱节，或科技企业持续赋能而品牌定位模糊的情况 。
对于尚未具备相应制造 、渠道和合作基础的企业 ，高承远建议 ，可以先从技术采购与联合开发做起，在合作中逐步积累能力，再向品牌共建推进。
（文章来源：中国经营报）
